Ускорение разработки новых продуктов
«Сейчас настало время переосмыслить инновационный процесс и методы компании», — утверждает Роберт Г. Купер, всемирный гуру и наиболее значимый эксперт в области систем инноваций, известный разработкой StageGate — процесса разработки продукта, который широко используется многими многонациональными организациями.
В своей недавней статье « Ускорение инноваций: некоторые уроки пандемии » , опубликованной в журнале Journal of Product Innovation Management, Купер рассматривает пять подходов к ускоренной разработке и обсуждает, как они способствовали быстрой разработке новых продуктов во время недавнего мирового кризиса.
Он выделяет компании из разных сфер деятельности, которые ускорили разработку новых продуктов во время пандемии не за счет сокращения инновационного пути, а за счет нового взгляда на этот процесс.
Он выделяет компании из разных сфер деятельности, которые ускорили разработку новых продуктов во время пандемии не за счет сокращения инновационного пути, а за счет нового взгляда на этот процесс.
Пять подходов к ускорению разработки новых продуктов
1. Использование целевых проектных групп
Нехватка ресурсов является одной из основных причин, по которым проекты слишком долго выходят на рынок, но распространенной проблемой является неспособность эффективно расставлять приоритеты в проектах. Сравнительные исследования показывают, что наиболее эффективные компании более сосредоточены, более половины из них используют полностью специализированные группы по инновациям продуктов, которые работают только над новыми продуктами. Купер приводит несколько примеров того, как это достигается.
2. Принудительное ранжирование проектов
Приоритизация проектов при регулярных проверках обеспечивает объективный подход к управлению портфелем:
3. Цифровые инструменты для ускорения генерации знаний
Быстрое прототипирование решает главную причину неудач новых продуктов — непонимание потребностей клиентов. Купер обсуждает использование 3D-печати, моделирования, виртуальной и дополненной реальности. Он особо упоминает ИИ, который можно использовать для прогнозирования результатов различных технических решений. Такие компании, как Amgen, Pfizer, Novartis, Sanofi, GlaxoSmithKline и Merck, теперь сотрудничают с фирмами, занимающимися ИИ, чтобы находить новые кандидаты на лекарства для целого ряда заболеваний.
Он цитирует один источник (Mishcon & Robinson, 2019): «Поэтапный последовательный процесс НИОКР изменится и станет гипер-итеративным и интегрированным, так что реальная информация, поступающая из процесса разработки, будет в режиме реального времени изменять проводимые исследования».
4. Бережливая разработка
Анализ потока создания ценности — это известная методология Lean-Six-Sigma, призванная устранить потери и неэффективность. Ее в равной степени можно применять и при разработке новых продуктов, чтобы сделать систему «от идеи до запуска» более эффективной.
Купер определяет, что теперь это переросло в перепроектирование процесса, так что задачи перекрываются, начиная одну задачу или этап до того, как предыдущий будет завершен на 100%. Этот скользящий процесс утверждения использовался разработчиками вакцины от COVID-19.
Анализ потока создания ценности достигается путем прохождения процесса, картирования идеи для запуска для типичного проекта и выявления всей работы, которая не добавляет ценности. Danfoss, датская компания по контролю, провела такое упражнение и преуспела в сокращении времени цикла от разработки-утверждения до запуска вдвое за три года с относительно небольшими затратами.
5. Гибкая разработка
Agile изначально был разработан в индустрии программного обеспечения и превратился в набор принципов, изложенных в Agile Manifesto (Бек и др., 2001).
Разработка программного обеспечения использует метод Scrum, при этом процесс делится на ряд коротких, итеративных и инкрементальных спринтов с фиксированными временными рамками. Обычно длится около 2 недель, после начала команда встречается на ежедневном стендапе или scrum для обмена информацией и проверки того, что все идет по плану. В конце о ходе работы сообщается заинтересованным сторонам.
При разработке по методологии Agile команда на 100% посвящена одному проекту и физически размещена в одном месте. Метод также очень нагляден благодаря таким инструментам, как диаграмма выработки, диаграмма Канбан и бэклог спринта, отображаемым в комнате команды.
Физическая разработка продукта также выиграла. Внедрив методы управления проектами Agile в этапы своего традиционного процесса отбора и заменив более жесткие методы управления проектами, такие как диаграммы Ганта, временные шкалы и контрольные точки, ведущие компании, такие как LEGO, значительно сократили время выхода на рынок и получили нужный продукт. (Cooper & Fürst, 2020a). Купер приводит несколько примеров этого.
1. Использование целевых проектных групп
Нехватка ресурсов является одной из основных причин, по которым проекты слишком долго выходят на рынок, но распространенной проблемой является неспособность эффективно расставлять приоритеты в проектах. Сравнительные исследования показывают, что наиболее эффективные компании более сосредоточены, более половины из них используют полностью специализированные группы по инновациям продуктов, которые работают только над новыми продуктами. Купер приводит несколько примеров того, как это достигается.
2. Принудительное ранжирование проектов
Приоритизация проектов при регулярных проверках обеспечивает объективный подход к управлению портфелем:
- Индекс производительности – он измеряет ценность, которая добавляется для каждой дополнительной единицы дефицитного ресурса. Поэтому он смотрит вперед на полученную ценность, а не на невозвратные издержки. При правильном выполнении он максимизирует ценность портфеля разработки для данного уровня ресурсов.
- Качественные методы оценки – было показано, что ряд факторов тесно коррелируют с успехом и прибыльностью нового продукта, и это привело к появлению ряда методов оценки, которые могут относительно хорошо предсказывать результаты нового продукта. Купер описывает семь проверенных критериев для модели оценки, которая обеспечивает продуманное решение Go/Kill.
3. Цифровые инструменты для ускорения генерации знаний
Быстрое прототипирование решает главную причину неудач новых продуктов — непонимание потребностей клиентов. Купер обсуждает использование 3D-печати, моделирования, виртуальной и дополненной реальности. Он особо упоминает ИИ, который можно использовать для прогнозирования результатов различных технических решений. Такие компании, как Amgen, Pfizer, Novartis, Sanofi, GlaxoSmithKline и Merck, теперь сотрудничают с фирмами, занимающимися ИИ, чтобы находить новые кандидаты на лекарства для целого ряда заболеваний.
Он цитирует один источник (Mishcon & Robinson, 2019): «Поэтапный последовательный процесс НИОКР изменится и станет гипер-итеративным и интегрированным, так что реальная информация, поступающая из процесса разработки, будет в режиме реального времени изменять проводимые исследования».
4. Бережливая разработка
Анализ потока создания ценности — это известная методология Lean-Six-Sigma, призванная устранить потери и неэффективность. Ее в равной степени можно применять и при разработке новых продуктов, чтобы сделать систему «от идеи до запуска» более эффективной.
Купер определяет, что теперь это переросло в перепроектирование процесса, так что задачи перекрываются, начиная одну задачу или этап до того, как предыдущий будет завершен на 100%. Этот скользящий процесс утверждения использовался разработчиками вакцины от COVID-19.
Анализ потока создания ценности достигается путем прохождения процесса, картирования идеи для запуска для типичного проекта и выявления всей работы, которая не добавляет ценности. Danfoss, датская компания по контролю, провела такое упражнение и преуспела в сокращении времени цикла от разработки-утверждения до запуска вдвое за три года с относительно небольшими затратами.
5. Гибкая разработка
Agile изначально был разработан в индустрии программного обеспечения и превратился в набор принципов, изложенных в Agile Manifesto (Бек и др., 2001).
Разработка программного обеспечения использует метод Scrum, при этом процесс делится на ряд коротких, итеративных и инкрементальных спринтов с фиксированными временными рамками. Обычно длится около 2 недель, после начала команда встречается на ежедневном стендапе или scrum для обмена информацией и проверки того, что все идет по плану. В конце о ходе работы сообщается заинтересованным сторонам.
При разработке по методологии Agile команда на 100% посвящена одному проекту и физически размещена в одном месте. Метод также очень нагляден благодаря таким инструментам, как диаграмма выработки, диаграмма Канбан и бэклог спринта, отображаемым в комнате команды.
Физическая разработка продукта также выиграла. Внедрив методы управления проектами Agile в этапы своего традиционного процесса отбора и заменив более жесткие методы управления проектами, такие как диаграммы Ганта, временные шкалы и контрольные точки, ведущие компании, такие как LEGO, значительно сократили время выхода на рынок и получили нужный продукт. (Cooper & Fürst, 2020a). Купер приводит несколько примеров этого.
В заключение
Купер приходит к выводу, что новый подход Agile-Stage Gate дает производителям три важных положительных результата:
Одна из проблем заключается в том, как оценить гипотетическую выгоду от более раннего выхода на рынок. Кроме того, стоимость разработки может быть выше, поскольку Agile, в частности, является ресурсоемким.
Также существует опасение, что, сосредоточившись на времени выхода на рынок, компания может отказаться от более смелых инноваций и вместо этого сосредоточиться на более мелких и менее сложных проектах или пойти на срез и совершить ошибки.
Купер полагает, что ускоренные инновации — это плодородная почва для дальнейших исследований, и все еще есть ключевые вопросы, на которые предстоит ответить.
Оригинальный материал Доктора Роберта Г. Купера
Ускорение инноваций: некоторые уроки пандемии. Robert G. Cooper , Журнал управления инновациями в области продуктов
Впервые опубликовано: 10 февраля 2021 г. https://doi.org/10.1111/jpim.12565
Купер приходит к выводу, что новый подход Agile-Stage Gate дает производителям три важных положительных результата:
- Разработка идет быстрее: спринты ограничены по времени — жесткая остановка; команда сосредоточена и частично или полностью предана; а частые скудные решения немедленно решают проблемы. Результат — более высокая производительность, более точное соблюдение графика и более короткие циклы разработки.
- Создает правильный продукт: проекты продуктов (функции, возможности и т. д.) утверждаются клиентами (и руководством) по мере продвижения проекта.
- Командный дух выше: команда самоуправляема, самоорганизуется, идеально расположена и имеет право принимать решения.
Одна из проблем заключается в том, как оценить гипотетическую выгоду от более раннего выхода на рынок. Кроме того, стоимость разработки может быть выше, поскольку Agile, в частности, является ресурсоемким.
Также существует опасение, что, сосредоточившись на времени выхода на рынок, компания может отказаться от более смелых инноваций и вместо этого сосредоточиться на более мелких и менее сложных проектах или пойти на срез и совершить ошибки.
Купер полагает, что ускоренные инновации — это плодородная почва для дальнейших исследований, и все еще есть ключевые вопросы, на которые предстоит ответить.
Оригинальный материал Доктора Роберта Г. Купера
Ускорение инноваций: некоторые уроки пандемии. Robert G. Cooper , Журнал управления инновациями в области продуктов
Впервые опубликовано: 10 февраля 2021 г. https://doi.org/10.1111/jpim.12565
10 Авг, 2024
Автор публикации: Андрей Хлебнов
Подписывайтесь на нас
Подпишитесь, чтобы получать наши ежемесячные обновления
Join our community and sign up for our newsletter to stay up to date with the latest news
Copyright © 2024 Andy Breadley & Partners. All rights reserved.
Copyright © 2024 Andy Breadley & Partners. All rights reserved.
